华为内部管理不及北电和阿朗，为什么还能打败它们？
为什么一家管理体系好的公司，吸引不到足够的优秀人才，来打败一家管理体系差的竞争对手？说得明白点，就是为什么北电，阿朗，诺西公司的一流人才被华为公司的二流人才打败？
一流人才做出的一流产品是 为什么 不能打败 二流人才做出的二流产品？
看起来你是个比较偏激的人。。。。。 答案如下：
低价倾销！！
例如一个网络产品，思科卖1000,这时华为还没研制出这种产品；思科日子很好过，股价很高，市值高达四五千亿美元（历史市值可查）。
后来华为也研制出了这种产品，质量跟思科相差无几，但价格只要500！想想电信运营商会买哪家公司的网络产品呢？
由于华为的人力资源成本很低（这也是他们对外声称的），低价产品迅速占领市场，华为利润不断攀升；而思科、爱立信等电信硬件厂商的日子则越来越难过；朗讯再也抬不起头来；而思科的市值折价一半以上……
什么叫人力资源成本很低？那就是无休止的加班！前些年的华为员工猝死事件绝非个案；也只有华为这一家公司，敢于在电信硬件行业提供8*24小时维护服务。
事情还没有结束。这段是华为员工跟我讲的，一开始我我还很惊讶。华为和中兴相互竞争，你卖100，我卖80；你成本价销售，我免费赠送！以此来占领市场。
结果是，电信硬件市场规模越来越小。被彻底搞坏了。即时是3G、4G时代，这个行业也没有任何增长。
你会说电信行业受互联网行业的冲击，当然日子越来越难过啦。当然投入越来越不如以前了。似乎有点道理。但是，基础设施的建设，硬件能省吗？联通比移动的信号差，你以为两者的基站数量也是一样的么？
华为和中兴之间的价格战，和国内商界层出不穷的价格大战相比，毫无二异。在华为内部，各种各样的内耗、隔阂和阴冷，是其他公司无法相比的。这些描述，在网上也能找到。
硬件。
在电信软件这一块，主要是国内，华为这种占领市场的方式。是其他同行业竞争对手的噩梦。
主要看这篇文章吧：
http://it.sohu.com/20120907/n352576365.shtml
文思海辉合并与亚信联创合并三雷同 抗衡华为
【编者按】如果整合的双方体量相差较大，一方占主导地位，另一方则抱着学习和提高的态度，能够快速放弃原有的体系，进入到主体公司的文化和运作体系当中，整合一般会比较顺利；反之，则会出现很多问题。不论亚信、联创的合并，还是文思、海辉的合并都不属于前者。两家公司体量相近，整合当中无论哪一方主导了话语权，另一方都会有强烈反弹。 导语：不论是亚信、联创合并，还是文思、海辉合并，看似都和华为没什么关系，但实际情况是两宗合并案都与华为有一定关联。 2012年8月，文思、海辉宣布合并；比较2009年底的亚信与联创合并，竟发现如此相似。既然两件软件公司的合并案有如此多的相似点，那么合并后新公司的前景是否也会是相似的？ 相似点一：抱团取暖 2009年，亚信与联创的合并是当时中国软件业发展史上最大规模的一宗合并案，合并后的新公司共有员工8000人，2010年的营业收入为22.7亿元人民币。而今，文思公司15000人，海辉公司8000人，合并后新公司将是23000人的规模，预计2012年营收总额超过6.7亿美元（合42.2亿人民币），已经刷新亚信、联创合并的记录，成为今天中国软件史上规模最大的合并案。 2009年，亚信与联创合并时，亚信是纳斯达克上市公司，联创是准上市公司，正在路演。亚信、联创被誉为中国电信行业最大的两家软件开发商。今天文思、海辉同为美国上市公司，都是软件外包领域的佼佼者。两个合并案的两对主角家底都不薄，规模又相近，没有谁吞并谁之说，为什么还会走向合并？ 2008年，受全球金融危机、地震、奥运等因素的影响，国内通信业增长率仅为7%，低于国内GDP。进入2009年，虽然国内发放3G牌照，三大运营商投入千亿元建设3G网络，但在软件上的投资并没有加大。相反，市场竞争加剧，电信行业软件开发商面临生存压力。在市场上争得你死我活的亚信和联创，为减少竞争，抱团取暖，最终以合并的方式，变成了一家人。 文思、海辉的合并，抱团取暖的意味更浓。纵观整个软件外包产业，欧美经济低迷，发包量减少，中国人力成本增加，成本优势越来越小。内忧外患，让软件外包企业举步维艰。就海辉来看，诺基亚和摩托罗拉都曾是海辉的大客户，而今这两家大客户都成了泥菩萨。今天诺基亚仍然是文思的大客户之一。文思、海辉面临的形势都比较严峻。 这从文思董事长陈淑宁给全体员工的信中也可看到端倪，“我们必须清醒地看到，与欧美和印度的同行们相比，我们在人员规模、业务结构等方面还有很大的差距。在软件和IT服务外包激烈竞争的今天，如何迅速把公司做大做强，一直是文思领导团队思考的问题，也是我们的客户和投资人对文思的期望。”陈淑宁就是以这封信向全体员工宣布了文思与海辉的合并。 合并之后，文思海辉可以在客户资源上取长补短，文思对欧洲、对国内市场见长，海辉则对日、对美市场有优势。同时，还能精简功能重合的部门以节省成本，并增大对大客户的议价能力。两家合并，既减少了竞争，又增强了市场能力。 但在文思海辉合并是否能产生规模效应的问题上，亚信联创前COO黄锡伟博士表示质疑：亚信联创是有自主知识产权的软件产品公司，合并后会在业务上产生规模效应。但是像文思、海辉这样以人力成本价格优势赚取差价的外包企业，合并之后产生的规模效应将不会很明显。 相似点二：抗衡华为 不论是亚信、联创合并，还是文思、海辉合并，看似都和华为没什么关系，但实际情况是两宗合并案都与华为有一定关联。 亚信、联创当时在业内被称为电信行业软件开发商的第一名和第二名，但这种说法并不准确，错误在于忽视了华为在软件领域里的业务增长。只是电信软件在华为的业务比重中所占的比例很小，所以很少有人将华为与亚信、联创相提并论。华为早期的业务在于电信网络，但其业务逐渐向软件领域渗透，开始做电信计费等软件。中兴的做法也类似，只是中兴的市场份额还没有华为大。以当时的形势来看，与其说亚信、联创彼此是最大的竞争对手，倒不如说亚信、联创最大的竞争对手是华为和中兴。亚信、联创的合并实际是抗衡华为、中兴的举动。 再看文思、海辉的处境。华为已经成为文思最大的客户，合并之前，华为在文思整体营收中的比例约占30%。业内都已熟知，华为与中软国际合资成立软件外包公司，中软国际占60%股份，华为占40%股份。2011年4月华为也邀请文思谈过类似的合资事宜，但面对华为抛出的橄榄枝文思一直举棋不定。如果与华为合资，文思将无法接到与华为竞争的其他企业的外包业务，如思科、中兴、爱立信。而且华为的狼性文化与文思的接近欧美的文化也有很大差异。“不能为了一个客户，毁了一家外包公司，也不能毁了一个产业。”一家软件外包企业的高管说。但是文思得罪不起华为，难以直接对华为说“不”。华为向其抛出橄榄枝的另外一家软件外包企业—软通动力，和文思的思路如出一辙，对华为也是态度暧昧，但都没有一锤定音。 原本产业化分工明晰，软件外包行业都是纯软件外包的企业在抢食，华为这个体量庞大的“外来者”要来分食这块蛋糕，软件外包企业难免心有不甘。合并之前，华为发包给海辉的业务占海辉营收的5%。文思和海辉合并，华为在新公司营收中的比例降到13%。这次合并在一定程度上减少了文思对华为业务的倚重。即便将来华为把更多的业务给了中软国际，对文思的影响也会降低。新公司整体增强了对华为的议价能力。 华为是一家让人既爱且恨的公司。亚信联创合并、文思海辉合并都在一定程度上是为了与华为抗衡。华为将很多产业链上的合作伙伴带出国门，但是华为向其他业务领域的强势渗透，这也挤压了其产业链上合作伙伴的生存空间。 相似点三：同体量合并难度大 从过往许多企业的收购、合并经验来看，如果一家公司业务规模和人员规模都比较大，在整合过程中占主导位置，另外一家公司能快速放弃原有的体系，抱着学习和提高的态度，进入到主体公司的文化和运作体系当中，整合一般会比较顺利；反之，则会出现很多问题。而亚信、联创的合并，以及文思、海辉的合并都不属于前者。他们对外宣称合并，而非收购，就恰恰是因为彼此的规模接近，很难有太大的主从之分。无论哪一方主导了话语权，另一方就会有强烈反弹。这正是整合面临的最大难题。 事实上，虽说对外宣称合并，但在实际的整合过程中，亚信主导了话语权，这导致联创的业务团队不满，有一部分团队成员离开了亚信联创。 从亚信联创整合的经验、教训来看，文思海辉的合并也面临两大风险：管理冲突、文化和价值观的冲突。 从管理的角度，海辉的管理相对粗放，文思则强调精细化管理。用通俗点的比喻，一个是放羊的，一个是圈羊的。前者让羊遍地跑，回家时让牧羊犬把羊圈回来；后者是画地为牢，把羊圈在里面，只可以在这里边吃草。业内传言，海辉内部一个个业务山头林立，海辉给每个业务单元充分的发挥空间，只要能给公司上缴一定的利润，业务负责人尽可以放手去干。文思的管理风格则恰恰相反，在细节上注重管理。那么两家公司合并，管理风格上如何统一，这是一个难题。 在文化和价值观的角度，文思公司董事长兼CEO陈淑宁（未来文思海辉董事长）是江西武宁人，是抗着木箱去清华上大学的。清华大学毕业后，陈淑宁又在华中科技大学取得硕士学位。陈淑宁毕业之后6年就成立了文思公司（前身为合腾软件），到今天有17年的时间了。即使文思上市引入了资本，成了公众公司，陈淑宁也对文思有强烈的个人情感。笔者曾经两次采访陈淑宁，其创业的激情和产业报国的理想都溢于言表。 海辉集团CEO卢哲群（未来文思海辉CEO）是新加坡人，毕业于新加坡国立大学，曾出任Internet Capital Group、中联集团、中国惠普、IBM等公司的高管，始终是高级打工者的身份。海辉一直被媒体描述为“没有主人”的公司，机构投资者持股70%，其创始人李远明早在公司上市前夕套现创业。因此，此项并购也被解读为资本的意志。 在不同价值观的引导下，两家企业能否最终顺利走过磨合期，也是一件有风险的事。 经历过亚信联创整合的前COO黄锡伟博士认为，文思海辉合并要顺利度过整合期，必须做好两件事：第一，确立未来两到三年的发展方向。从印度软件外包公司的发展来看，都是从做初级的程序编写输出，到成为有自主价值、有主打行业市场的自主软件公司。外包不能作为其长期发展目标。第二，从内部管理来看，要分析两家公司的优、缺点，提炼出核心优点作为新公司的发展基因，在未来的运营当中去贯彻。就当前来看，还要对退出人员制定好的退出机制。 尽管对外，文思海辉各以50%的股份对等合并。但是不论从员工规模、营收、管理、业内口碑等方面来看，我们不能不说文思在这次合并谈判中做出了一定让步。但从陈淑宁出任新公司董事长这一细节来看，文思应在未来的合并整合中占微弱的主导地位。我们希望，新的文思海辉能在陈淑宁的带领下，突破困扰，成就一家卓越的软件企业。(作者：谢涛)
本帖最后由 Benzil 于 2013-6-4 22:06 编辑
以前看新闻报道，觉得华为是家很好的公司，是中国的骄傲；
如今，越来越觉得，华为根本就不是一家好公司。华为招聘应届生，专业不对口，学文科可能被分去写代码；学硬件的可能被分去搞软件。说来都难于置信。
我华为的朋友说，华为人很阴险。很吃惊，但接触越来越多的华为员工之后，我也只能表示赞同。希望我只是以偏概全。 本帖最后由 greatpeter 于 2013-6-4 22:40 编辑
Benzil讲的有一定道理，楼主的问题也的确值得思考。
华为的胜利和大多数的中国公司一样依靠低价和全天候服务以及给予国外客户超国民待遇。
但北电的失败是盲目扩张的恶果，阿朗和诺西并不存在实质意义上的“被打败”，只是细分市场差异化。
所以命题的假设严格意义上说并不完全成立。
作为中国人，我们当然乐见国产公司的强盛，但看一个公司是否成功绝不是年少气盛的一时轻狂，而是要看长远，一切不尊重市场规律的东西终将被淘汰，如果以断臂血流不止来换取一时的成功也不值得骄傲。
PS：华为目前仍为私有公司，公司仍在任正非控制下，严格来说还处于“后创业”时代，内部问题也不足以暴露。
西方公司很容易患上大公司病，其实好的管理也是双刃剑，太多的私人空间和良好待遇往往养成惰性，审批流程的繁复也容易导致管理失效。相反国内那种强压式的管理有时也能起到意想不到的效果，因为国人的独立思维理念还远未形成。
Benzil 发表于 2013-6-4 22:03
以前看新闻报道，觉得华为是家很好的公司，是中国的骄傲；
如今，越来越觉得，华为根本就不是一家好公司。 ...
其实美国企业和日本企业也是如此的。价格竞争同样惨烈。
公司大了一定会发展成这样，内部员工间的压榨比起华为有过之而无不及。华为还真是家好公司，如果你只是单纯的评价企业的话。
greatpeter 发表于 2013-6-4 22:36
Benzil讲的有一定道理，楼主的问题也的确值得思考。
华为的胜利和大多数的中国公司一样依靠低价和全天候服 ...
个人觉得这位兄台讲的很有道理，大家可以研究下。
Nokia为什么在智能手机大战中败得如此彻底，真的是管理层和白痴一样看不清智能手机的发展方向，死抱着塞班，认为塞班无敌吗？我从我们公司的环境，以我的角度思考过。
我觉得Nokia不是不懂，而是各种复杂的利益纠缠在一起，它不能！公司之前的辉煌和庞大的身躯在形势变化后反而成为它的致命伤，这点和之前的德国足球何其类似。当然了，这种公司只要不真的倒闭，就还有机会。
国内的公司由于企业体制的不完善反而没有这些顾虑，做起事来不会束手束脚，执行力强。不过想要尽可能保持长时间的竞争力，还是要在体制上完善。
smzjh 发表于 2013-6-5 09:26
那是因为北电，阿朗，诺西公司充斥这像巴西男人、272的老拳等众多一流人才，同时也要求一流工资
那怎么开发不出一流产品呢？只能做一些华为也会做的二流产品 国内的公司由于企业体制的不完善反而没有这些顾虑，做起事来不会束手束脚，执行力强！！！
这句话有道理！富二代底子厚，但是畏畏缩缩也不肯吃苦，穷二代放得开肯吃苦，当年日本和韩国就是这样兴起的！
国外新的网络产品大都被华为买去，逆向开发。你什么时候，看到华为实验室里有过什么刷新光传输世界纪录的事迹？ 华为的内部管理如何我不知道，但是老资格的电讯业从业者都知道华为的制胜之道。
当年华为展露头角的时候，一度垄断国内电信设备的AT&T北电之流，短短数年即败下阵来，溃败之势不亚于国军。不过最恨华为的倒不是这些被鲸吞蚕食了大量市场份额的外资企业，而是中兴和大唐。话说中兴大唐这么些年来居然在华为和外资的夹缝中存活了下来，我不得不说国企那真是牛B.
举个小事例吧。当年某项目采购，ZX某人就问过，这次华为有没有送了你什么什么，这话一般人是不会这么赤裸裸问的，不过此人是我同学。我笑了，我一基层技术人员，华为就当屁啊。平时里请咱吃喝的就不谙中国国情的AT&T这类外企，你丫国企的岂能不知华为走的啥路线。酒足饭饱后，看在同学份上，还是告诉了他：别浪费那些公关费在虾兵蟹卒上了，上头都指示我们技术评测组，此次产品测试总分最高的是华为，必须的。
好些年了不闻窗外事，不知道如今华为上市了吗？以前酒席上有朋友说及，奇怪股市这等圈钱的好事，以华为的业绩为何就没上市，一友人说真正的绩优股哪里会上市啊，平白给别人分红啊，我当时说，不是华为不想去圈钱，只是这一上市它的股权结构必须公开，它表面上是任的民企，实际上以它横行中国电信业的态势，它的股权有许多不能公开的东东，谁知道后面有几大世家的资本呢。
所以在中国别扯什么企业管理之类的，那些都是很次要的东西。
AT&T的失败绝对不是什么不懂中国国情。
吴军博士曾经写过一本书 《浪潮之巅》，我觉得里面的分析还是有些道理的，AT&T是在全球范围内的大溃败，不单是中国。
而且中国的那一套，外企一样很精通，在外面不玩是因为有比较严格的法律，即使这样，国外也是一样打擦边球。 本帖最后由 兽乡之守望 于 2013-6-6 14:01 编辑
sadpig323 发表于 2013-6-6 04:46
AT&T的失败绝对不是什么不懂中国国情。
吴军博士曾经写过一本书 《浪潮之巅》，我觉得里面的分析还是有些 ...
AT&T的全球性溃败是另一个问题。从前败给华为的不止它一家，不夸张的说，那几年所有的电信设备商都在华为面前吃了瘪。
我所说的中国国情并不是商业贿赂，可能表达含糊使人误解，行内人士应该明白，比如说一个市级单位的招标，那么你接到的指示其实并不是本单位头头的意思，也不是省级单位头头的意思，它来自更高层或者可以说是最高层，近乎行政命令的方式。此“行政命令”才是中国特色。
这也是华为让人惊叹真正牛B的地方。如果只是单纯的商业贿赂，那真不稀奇，如你所言这招谁都会玩。
AT&T等外资或合资，在中国的精英阶层和世家阶层都有买办代理，中兴大唐这些国企背景更是不用说了。
强大如斯的各路势力，在一个突然冒出来的“民企”面前，唯有俯首称臣之份。
中国的民企，一旦做大了，如果没有红色世家的血脉，几乎是百分百的铁律：老总要入狱。如果是单纯的民企，那么任正非早被中兴或者谁谁的给搞进去蹲班了。要找发家原罪的碴还不容易。华为一个原本默默无闻的”民企“，能打败各路外企国企，风光这么多年，岂是”民企“或者”企业管理“所能解释的。 当年可是和中兴华为阿尔卡特日电朗讯真刀真枪干过，也在一个桌子吃过酒。华为团队不论搞技术的还是销售，都有不错的演技。人性可塑性让人感叹。 彭博写过一篇华为的文章，华为在拉客户方面确实很有一套，好听的说是热情不懈，不好听的说是无耻骚扰，不过终究不是违法。快速发展中的企业内部管理总会有一些问题，无可厚非，只是华为技术如何如何先进的说法个人持保留态度，一来不懂二来觉得过于神奇，不过价格低没啥奇怪的。 兽乡之守望 发表于 2013-6-6 13:50
AT&T的全球性溃败是另一个问题。从前败给华为的不止它一家，不夸张的说，那几年所有的电信设备商都在华为 ...
任正非是红色世家？
任正非的爷爷是一个做火腿的大师傅，任正非父亲的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现也由于爸爸的执着要求，爸爸才读了书。任母虽然只有高中文化程度，但是受丈夫影响，通过自修，当上了中学教员。
1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄，世界著名的黄果树大瀑布就在那里。虽然是农村却是一个知识分子家庭，家庭背景是任正非一生第一个决定性因素。中国的知识分子对知识的重视和追求，可谓“贫贱不能移”。即使在三年自然灾害时期，任的父母仍然坚持从牙缝里挤出粮食来让孩子读书。
那个年代出生的任正非，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在怎样的贫困中度过的。生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”