中兴13个核心问题的鱼骨图【转载】

最近工作忙，，没时间一一发帖回复。

上次@条顿之鹰
提到了中兴第三季度巨亏的问题

这个问题太大 很难回答

转载一篇不错的文章，也许能略窥一二。。。。。。



业绩大亏，媒体狂喷，股东失望，员工无语……都是正常现象，但是，中兴的问题究竟在哪里？小马过河，仔细分析会各自知道其中深浅。那么，所有的问题，可以简略看做两个维度，一个是时间维度，分短期、中期、长期；一个是内外维度，分内因、外因。可以画这样一个鱼骨图，可能集中体现为13个核心问题，各自斟酌吧：

短期问题：

    Z前2个季度业绩就很差，但是，说实话，并不比2011年下半年差，2011年下半年因为卖掉国民技术掩饰了当时的问题，所以实际是环比好转的。但是，第三季度单季度暴亏20多个亿，显然是不合常理的，究其实，最大原因，来自短期问题的集中爆发、集中处理。

S1：陷阱客户与陷阱市场，影响程度 *****

第一大“陷阱客户”就是某COM，由于自己的日子也很难过，希望设备商多担待一些，改变了集采模式，差不多20亿订单要推迟到四季度；某COM和中兴是深度合作关系，中兴3季度在财务上受到很大的影响。当然，这背后，也体现出中兴的客户结构不够好，如果是某CC，这个问题就不存在了。

除了这个最直接的因素之外，中兴在海外确实有众多“陷阱市场”。什么是陷阱市场，就是坑爹，短期影响超过10个亿，长期影响可能数十亿，过去4个季度看起来一直在消化这些积，不知道还剩下多少，区别只在于怎么个坑法：

印度是“永远坑爹”。中兴投入印度十来年，从来没赚过钱，除了为印度贡献了电话普及率，自己没捞到过好处。一想也是，人均ARPU10来块钱的受众，运营商半数亏损，Telenor、Etsalat在印度都被坑死了，VDF被坑个半死，主管电信的部长被抓……中兴在印度大收缩，付出不菲的成本，亚太区的收入也显著下降。

欧洲是“突然坑爹”。前几年搞投入巨大成本进入欧洲，其实在当时看是没有问题的，2009和2010年是中兴的“中兴”期，当时日子不差，员工薪水提升也能体现这一点。但是，在进军欧洲时候，付出成本可能还是偏大，最无法意料的欧债如此严重，让DT这样的运营商都开始亏损，Telefonica这样连续多年的欧洲最佳运营商都开始卖资产……天灾，只能靠NB的战略去规避，中兴没到那么高道行。

利比亚、伊朗的美式坑爹。利比亚曾经是中兴在非洲第一大客户，直到2年前埃塞、南非等才好起来，老卡死了，主管电信的小卡当然也不存在了；伊朗不用说，以后肯定没戏了，美国人，惹不起；苏丹被拆为南北苏丹后，被苏丹没了石油，苏丹电信的日子也难说了——尽管它很有跨国运营范儿；”埃塞邓小平”梅莱斯壮年暴毙……这些第三世界的市场，特别是问题国家，实际上对中兴的贡献越来越少，非洲的贡献正在下降到10％以下，但是，短期影响是真实存在的。

单纯从财务上分析，陷阱客户和陷阱市场，影响很大——更大的问题是，昨日刘郎不再来，这些海外市场未来也不太可能再给公司贡献了，至于某COM，放到全球肯定还是优质客户，真希望别总补Iphone了。

这些消化不良的市场，不知道未来2个季度是否可以解决？

S2：大国大T是与非，影响度***

关于大国大T问题，中兴曾经有过很大的争议，现在也出现很大争议。2006年之前，中兴在运营商结构上存在重大缺陷，就是农村包围城市后，很久之后还在农村，在欧洲几乎而已建树；2006年到2008年探索期——华为在欧洲领先这3年；2009年之后集中突破欧洲，当然成本巨大，也付出了很大成本。

有人认为，中兴在欧洲布局太晚，我觉得这种说法有一定道理，但是也不全对，中兴当时的产品、营销能力确实还没达到这些运营商的要求；中兴当时最大的问题不在于西欧，而在于没有围绕着大T建立队伍，先从这些运营商的东欧、南美、非洲等市场达成合作，记得2006年的时候，华为在东欧的移动合同数量就是第一了。

有人现在提出这2年太冒进，也存在不少一面之词。虽然确实造成了重大成本，而且欧债影响出乎意料，和记、KPN等客户也不少TOP5的客户，但是问题是这个宏观因素很少有人预计到，中兴在方向上不能说错。将来需要看这几个客户是否能让公司在欧洲站稳脚跟——更大的挑战在于，欧洲TOP5的运营商至少2家自己也面临生死挑战，这真是无语。

所以，从短期看，大国大T，特别是欧洲战略虽然客观上造成了一些问题，甚至是利润压力，但是，如果把这个单纯归咎为失误是不合理的。未来好不好，还得走走看，最主要的是，公司在欧洲的团队能不能恢复到正常运营水平，保持盈利，能不能站住脚。

S3 打扫房子的问题，影响度**

   不管是欧洲的、还是印度的，不管是利比亚、伊朗还是哪个问题国家的坏账，迟早需要计提，为什么这个季度要集中计提？一个原因就是人员变动，给后来的领导一个比较干净的壳。至于说，这个计提是不是都覆盖了，说不清，大窟窿应该差不多了，小窟窿不知道，比如伊朗未来怎么样？

   但是，真正的大问题并不在于换某个领导的问题，这其实是个次要问题。

中期问题

所谓中期问题，未必对公司这次的利润有直接的影响，但是确实可能在未来一个阶段还会带来很多影响，往往是过去几年内累积起来的问题。而中期问题，对于电信这个行业来说，往往是非常重要的，这个行业周期不长不短，类似问题放在互联网就是长期问题，放在传统的服装行业可能就是短期问题了。

    M1：宏观经济的墨菲定律，影响度****

    宏观经济对产业到底有多大影响？对各个行业真是难以估量，至少在电信行业来说，以前被看成是弱周期行业，认为影响不是那么大。但是，目前看，这种观念有些过时了。其中原因就在于：

第一，   电信以前是刚需，同时也是成长型行业。这种成长性对冲了部分经济周期的影响，但是在3G之后，这个行业基本都是内部不同代际技术之间的替代，全球电话用户都50亿的时候，增量市场很小了，也许这个时候已经是强周期行业了

第二，   电信里喜欢通过计算电信投资的总额度变化来看行业的波幅，但是实际上，设备投资往往只占到不同国家电信投资的五分之一到三分之一，其中大量都是人力成本、土建成本等，那些成本更加刚性、甚至上升，设备投资本身的波动幅度大的多。

所以，在这次经济危机中，市场总是比预期的坏，符合墨菲定律，这种挑战和产业周期叠加在一起，目前只剩下华为、爱立信2家可以盈利，未来爱立信的盈利也不排除完全消失的可能——如果不算美国市场，可以已经是了。

M2：墙角的NSN和ALU，影响度***

被逼到墙角，就算兔子也咬人，NSN、ALU和Z是5选3当中的后三名，可能三家只能剩下一家全球性厂商，有的就算活下来也只是区域性厂商，比如ALU在特定区域、特定产品上的竞争力很强。

但是，究其实NSN和ALU都被逼到了墙角，ALU的市值是20多亿美金，销售额还有200亿美金呢；NSN没单独分拆，如果单独分拆，可能市值是0，一个做移动设备为主的企业，还有高毛利的服务撑着，毛利才20多个点。

被逼到墙角之后，特别是SURI主导下的NSN，拼命保留市场份额，价格战一点不少，这也让中兴难以提价，提价就失去份额；ALU在去年的PON招标里大跳水，也非常不合乎ALU的特点……但是，这都是可以理解的，谁先熬死呢？都说是NSN，问题是什么时候，特别是大家都没钱搬迁的时候，NSN退出，谁能接那么大的市场？暂时没有，爱立信没有动力，华为不需要，其它没能力。

版权声明

1、转载或引用本网站内容须注明原网址，并标明本网站网址(www.gerfans.cn)。

2、转载或引用本网站中的署名文章，请按规定向原作者支付稿酬。

3、对于不当转载或引用本网站内容而引起的民事纷争、行政处理或其他损失，本网站不承担责任。

4、对不遵守本声明或其他违法、恶意使用本网站内容者，本网站保留追究其法律责任的权利。

本文地址: https://bbs.gerfans.cn/thread-220176-1-1.html

M3：全球去杠杆问题，影响度***

2008年的金融危机之后，全球一个重大的战略趋势，就是去杠杆。这一点从宏观到微观一直如此。

聪明的如美国，把企业、特别是银行过重的杠杆转移到了美联储和财政部，笨一点的像欧洲，一直坚守所谓的法则，达不成这个共识，现在欧猪国家的债务杠杆也降不下去；慢一点的如中国，也在大幅度的去杠杆，地方债、企业三角债、地产、包括实体产业的杠杆。

过去几年，中兴华为三一中联这些企业，都大量使用的杠杆，包括廉价的国开行贷款、类金融的合同抵押等手段，但是，随着大气候的变化，这些资金的成本越来越高。更重要的是，原来很多使用高杠杆的运营商，也失去了这种能力，比如印度、非洲的很多运营商都有赖于中国的银行，欧洲很多运营商也是负债率太高，欧洲银行困境直接导致它们腾挪空间的减少。

全球去杠杆化，具体到中兴来说，就是融资成本上升，而且负债率也确实到头了，没法再进一步的提高，这个过程无疑是中线的问题，短期解决不了，一直会是一个压力。一筐石头在背上，只能一点点放下。



M4：大而全不对吗？**

中兴一个经常被人诟病的地方就是产品线太长，不聚焦。这个问题其实存在着很大的误解，以前有人说，中兴是分小蛋糕的，希望小蛋糕上分大块，其实那是不得已为之的事。如果你产品线过窄，对手就可以直接把你在这个地方用价格战打死；如果你过宽，由于资源少，自然各个点不够强，但是依然是生存之道。

到了现在，就是华为、中兴和ALU的产品线比较长了，没有必要压缩产品线，而是应该分析不赚钱的产品线根源在哪里。有些应该提价，损失一点市场份额，有些可以不要那么多人，直接武断的减少产品线毫无道理。

实际上，看看手机领域，第一大芯片商是高通，第二就是三星了，苹果也有自己的芯片，纵向一体化的趋势成为必然。关注效益，而不说盲目减法。



M5：减肥之困，影响度****

招人好招，裁人难裁，这是减肥之困。

2009年，由于3G上马，中兴日子不错，2010递延收入还是不错，2011年其实压力已经很大了，但是这3年，公司招聘了3万人，这是巨大的成本。但是，经济一旦转坏，这些人是没法裁的，因为，就算管理比较完善你也很难识别哪些优秀，更何况基础管理就不完善。

所以，这个成本完全是中期历史决策造成的，这个时期应该利用好时机控制人口增长，提升效率——还是马后炮。

目前能做的是控制人口增长，内部进行结构化挑整，似乎Z这样做了；问题是，如何保留骨干员工，如果提升士气，这才是最重要的。

高层不仅仅要身先士卒，主动承担责任，这里面还需要有人能激发大家的士气，拿出切实的举措，这个阶段信心比黄金更重要。



L1：产业沙漠化，影响度*****

这是一个老生常谈的问题，很多成熟行业都经历过这个阶段——不同之处在于，电信行业这个蛋糕，会不会不同于机械、电气这些行业？

确实，会。因为机械、家电、电气这些行业，就算成熟了也还是基本保持一个市场的总量，甚至温和增长，但是电信这样的行业，兼具制造业和IT业的特性，IT这部分受制于摩尔定律，也就是说它的成本是在下降的——对设备商来说，人家的成本，就是你的收入。

所以，微信、WHATAPP这些东西，最终影响了运营商的收入，必定要传导到设备商，甚至更上游。比如TI决定退出移动芯片这个领域，就是押宝在诺基亚和微软的问题，但是，长线看，这个市场的总规模可能是要缩小的，而不是持平。

产业的缩小，必然导致内部竞争更为激烈，NSN和ALU死撑，Z略好一点，但是目前也是水面没到了半腰，走起来难度很大。

这是战略问题，不由各个企业自己所决定，所以，华为、中兴都选择向企业网和手机市场扩张，问题是这2个市场也有很大挑战，企业网中国市场比较小，美国占半数却进不去，剩下的太分散了，手机市场的基因问题、毛利问题……三言两语说不清。

产业沙漠化的时候，爱立信选择的是绿洲策略，就是在最强的点上做到第一，这样未必能致富，但是也算上谋生之道，但是，如果你没有一个方面最强，那么还必须是逐水草而居，保持比较长得战线，各个战线都是低毛利。

L2：管理效率痼疾影响度****

管理效率是痼疾，公司规模越大越是问题。记得刚入职时候，公司有三万多人，虽然也看到很多地方管理不到位，但是效率并不低。这是因为管理层级并不算多，很多领导都非常努力，可以“勤能补拙”，弥补管理上的短板，但是到了5万人、8万人之后，这些问题就越来越严重了，因为只靠努力，靠拼劲不行了。

但是，管理的痼疾很难解决，体现在战略上的清晰度上，体现在中层干部群体的整体素质上，体现在各个细微环节的执行力上……最终，流程、制度都是这些问题的次生结果。

所以，管理效率的痼疾，某种意义上短期不可能解决，中期也不可能解决。能解决是的，通过组织结构的调整，变相弱化。

比如，中兴的很多产总、部分代表处其实是战斗力比较强的，应该把组织部门化小，而不是无限变大，增强决策速度。比如前几年搞市场体系，后来搞产品研发体系，都太大了，1万人还不够，最后2,3万人，没人，没有哪个EVP能驾驭，基础的制度流程也不支撑。所以，拆小了，保持当初事业部制度的一些优点，是一种管理上的退化，但是却是生存之道，因为你开不了火车，火车需要很规范的轨道，不如开汽车运货，乱点，但是有活力，反应快。

空谈整合，没有意义。

另外，就是预算约束。在政府预算的时候，软约束是很典型的问题，公司在销售费用、管理费用上占比那么高，一个原因就是人数较多，没有硬约束，软约束这东西靠不住。在管理不到位的情况下，怎么能短期先用硬约束控制非必要成本是不得已的选择。

至于研发费用、重点市场和客户的销售费用是不能轻易减少的。

可能在管理效率上，已经没有西药、猛药能立刻见效了，能做的就是一些结构性调整和财务手段，先度过难关。



L3：高管梯队问题，影响度****

中兴的高管，很多人能力管1千人是可以的，管2000也许就很困难了，很多人要管上万人，这超出了他们的能力。整个管理团队，当初都是精英，但是长年累月都在做这个一个行业，忙的要死，知识结构、新知识的引入等方面，可能遇到了很大的挑战。

在目前的拼图成，你会发现，存在着一些明显不足的地方、以及整体不足的地方。

在干部培养方面，柳传志这么大的投入，也还不得不在2009年之后短暂付出，说明在中国企业中，完全的交班是多么难，制度建设的瓶颈，文化的差异，导致这种责任基本在创始人身上，美的这种能交班的少之又少。

但是，一个合格的高管培养起来是非常困难的，很多看起来不错的中层领导，真换到这个位子上未必就能胜任。中兴在短期内恐怕无法解决这个问题，侯总年龄和精力都不太可能复出操盘，只能掌舵。只能说这盘菜，重新组合一下，还有，就是让殷回归，救火队员，不管负责哪块，也是一个巨大的实力和信心提升。



L4：制度设计问题，影响度***

中兴的制度设计，宏观上，其实没有大的问题，主要是干部制度存在一些缺陷，管理人才比较少，高层牛人不够；其它主要出在微观上，特别是微观的专业性上。

很多人认为激励机制是存在问题的，不如华为，这种说法没有意义，中兴的股权结构是历史性的，华为又是独一无二，那些子公司一年影响几个亿最多，都非致命。

但是，由于各个关键欠缺一点激励合理性，猛将难出，中规中矩的比较多，这慢慢形成了文化；在各种事情上，专业性要求的都差一点，从体系上的差距就被逐级放大了……但是这些问题，不知道怎么去解决。

在当前之下，需要的只能是临时的“过冬制度”，比如对核心员工的保留，对核心客户的维护等具体制度。






本来就是外行，已是ex-zter，花了一个中午拉拉杂杂写了一些感受，会发现，中兴的问题：利润主要受制于短期因素，外部占比高；中期问题最多，内部、外部因素各半；长期主要是内部问题，积弊很久，但是较难解决。

仅供参考

看不懂   

中兴整不成了

Telefonica和Santander Bank Group一个德性（中性词），
PS:多年前，老狐还去参观过过以前Siemens在Telefonica的早期的3G trial-run，景色不错，好象在Segovia附近。想起雄伟的Alcázar de Segovia

大环境一样的情况下 华为为何过的挺滋润呢 我从产品上感觉中兴什么都比华为低一个档次。。当然 我是小白 勿喷 靠感觉说的

中兴感觉 确实 这几年比华为差很多！

看成门兴了

谢谢了。受益匪浅。
先研究下，再问下问题。
中移动的lte招标中，华为和中兴好像不错。